Февраль 2022 – Июль 2025: АО «НИПИГАЗ» (СИБУР холдинг)
Крупнейший российский инжиниринговый центр, ТОП-100 мира. Специализируется на управлении проектами, проектировании и поставках для крупных промышленных объектов. 50+ лет на рынке, реализовано 100+ проектов в нефтегазовой отрасли, штат 4 500 + человек
Позиция: Заместитель директора МТО (материалы)
Руководство дирекцией 95+ сотрудников. Бюджет закупок до 30+ млрд. руб. в год.
Задачи:
- Трансформация организационного дизайна функции, внутренних и кросс-функциональных бизнес-процессов с учетом кратного увеличения объемов и подконтрольных номенклатурных групп
- Актуализация стратегии функции: разработка закупочной, контрактной, ресурсной стратегий подразделения в периоды резких изменений конъюнктуры рынка, негативного влияния внешнеполитических и экономических факторов
- Операционное управление МТО портфеля проектов по НГ в зоне ответственности
- Сокращение транзакционных и финансовых издержек через цифровизацию и автоматизацию бизнес-процессов
- Формирование и развитие команды. Адаптация команды и системы управления к высокой внешней турбулентности
- Повышение KPI функции, с фокусом на своевременность поставки, сокращение стоимости закупки, поддержание качества, управление рисками
- Развитие закупок подконтрольных НГ в Китае
Результаты, достижения (часть данных под NDA):
- За 6 месяцев пересобрал функцию: централизовал дирекцию, собрав персонал проектных офисов. Выделил 7 функциональных направлений и сформировал бэк – офис с 50% аутсорсингом. Нормализовал внутренние и кросс-функциональные процессы
- Сформировали политику МТО по 8 подконтрольным НГ с бюджетом закупки 50+ млрд. руб: тех. требования, подходы и методики выбора, бенчмарки, контрактная обвязка, экспедайтинг, инспекционный надзор, управление изменениями, работа с замечаниями, работа с рисками. Внедрили политику для всех поставок данных НГ в холдинге
- Обновил закупочную и контрактную стратегии с фокусом на единовременную реализацию 3-х крупных инвестиционных проектов с общим бюджетом >1 трлн. руб. и переданные в управление объемы КЦ холдинга: консолидация потребности, управление стоимостью сырья, развитие конкуренции, соглашения о стратегическом партнерстве и фиксация цен под проекты холдинга, решения о закупке с градацией согласования отклонений, бронирование производственных мощностей под штрафные санкции
- Оцифровали и стабилизировали показатели и отчетность по основным операционным метрикам МТО: сроки – 90% поставки в переделах нормативной длительности, стоимость – 20% экономия от бюджетной, качество – 95% без замечаний ВК по качеству
- В качестве внутреннего IT-заказчика разработали и внедрили 6 новых программных комплексов, что обеспечило сокращение «ручного труда» в ряде бизнес-процессов на 50%
- Актуализировал ресурсную стратегию с учетом перехода на управление портфелем проектов из центральной функции. Обновил и структурировал команду, для ключевых сотрудников ввел системное обучение, ИПР, 2-е номера. Внедрил прозрачную систему дополнительной мотиваций с привязкой к KPI функции
- Заключил 15+ стратегических соглашений с ключевыми производителями сырья по 3-м подконтрольным НГ
- За 4 месяца с «0» запустил поставку 2 - х новых НГ из Китая
Что позволило (часть данных под NDA):
- Принять в управление 2 - е дополнительные НГ и успешно пройти 40% увеличение объемов поставки без значительного увеличения количества персонала. Совместно с командой обеспечить выполнение KPI функции на 100% по критическим позициям
- Обеспечить экономию от бюджетной стоимости закупки отдельных НГ ~ 2 млрд. руб. На 15% сократить сроки поставки в 2 раза сократив сроки закупки, на 50% сократить объем закупочных процедур
- Увеличить количество привлеченных поставщиков в 3 раза и месячный объем поставки в 2,5 раза в период 200% роста спроса на продукцию со стороны ГОЗ и прочих крупных инвестиционных проектов. До 24 месяцев увеличить средний период вовлеченности поставщиков в поставку
- На 20%–50% снизить негативное влияние изменений ПИР и переприоритизацию ГПР СМР на сроки поставки подконтрольных НГ
- Поддерживать 2 - х месячный запас по фронту СМР сбалансировав сроки и стоимость поставки с учетом реальной строительной готовности проектов и доступных производственных мощностей поставщиков
- На 15% сократить объем замечаний по качеству при ВК. На 50% сократить сроки устранения замечаний по качеству
- На 30% обновить команду, повысить вовлеченность. Снизить текучку до ~ 3%, без потери ключевых сотрудников
Участие в корпоративных проектах (часть данных под NDA):
- «Индустриальные партнерства». Формирование сети партнеров, покрывающих до 80% потребности в сырье для производства закупаемых МТР с целью снижения рисков дефицита сырья, выделения квот, управление стоимостью
- «Поставка металлоконструкций из Китая». Запуск комплектной поставки МК (КМД, МК, РН, метизная продукция) по 3-м направлениям: поставка через EP поставщиков, прямая контрактация с производителем, привлечение специализированного агента
- «Автоматизация, роботизация, ИИ в МТО». Предиктивная аналитика, прогнозирование сроков и объемов поставки с учетом данных технических аудитов, исторических данных и доступных производственных мощностей
Реализация проектов строительства:
- «Амурский газоперерабатывающий завод» на площадке АГПЗ. Бюджет 1,5 + трлн. руб.
- «Амурский газохимический комплекс» на площадке АГХК. Бюджет 800 + млрд. руб.
- «ДГП-2» на площадке ЗапСибНефтехим. Бюджет 200 + млрд. руб.
- «ЭБСМ» на площадке Нижнекамскнефтехим. Бюджет 180 + млрд. руб.
- «ГЕКСЕН-1» на площадке Нижнекамскнефтехим. Бюджет 23 + млрд. руб.